Regelmatig krijg ik de vraag of kleine accountantskantoren nog wel bestaansrecht hebben in de toekomst. Het is een begrijpelijke vraag in de context van marktconsolidatie, digitalisering en AI, maar ik denk dat deze vraag voorbijgaat aan een belangrijker en dieperliggend thema: leiderschap.
Het is niet zo dat enkel kleine kantoren ophouden te bestaan. Grote kantoren verdwijnen net zo goed en in sommige gevallen vallen ze uiteen in meerdere kleinere kantoren. Dit kan abrupt gebeuren, maar ook geleidelijk. Kleine kantoren worden overgenomen, maar middelgrote en grote kantoren ook. Er zijn grote kantoren die klein denken en krimpen, en er zijn kleine kantoren die groot denken en groeien.
In mijn ogen is het bestaansrecht of de overlevingskans van een kantoor geen kwestie van groot of klein, maar van het leiderschap. Of misschien nog beter: van de bezieling. Kantoren, ongeacht hun grootte, met bezielde leiders hebben altijd bestaansrecht.
Marktconsolidatie
De afgelopen jaren heb ik veel kantoren begeleid bij strategische vraagstukken en hun professionalisering. Dit omvatte regelmatig beslissingen over consolidatie, zowel koop (overnemen) als verkoop (overlaten) van kantoren. Nooit hoorde ik een kantoor zeggen: “Ik verkoop omdat ik klein ben.”
De belangrijkste redenen voor verkoop (uitzonderingen zoals ernstige ziekte buiten beschouwing gelaten):
- Onenigheid onder vennoten waarbij het conflict wordt ‘opgelost’ door op te gaan in een groter geheel.
- Men slaagt er niet in de regie te nemen over de eigen professionaliseringsslag en zoekt die dan in een groter geheel.
- Onzekerheid over de toekomst en de eigen capaciteiten om deze vorm te geven.
- Gebrek aan tijd voor de organisatie, want ‘ik heb teveel werk’, of ‘ik moet alles nog nazien’.
- Een te grote kloof in de leeftijdspiramide tussen vennoten en kandidaat-vennoten, of het ontbreken van geschikte kandidaten.
Dit zijn allemaal leiderschapsvraagstukken. En die zag (en zie) ik bij zowel grote als kleine kantoren.
Voor alle duidelijkheid: als iemand zijn kantoor verkoopt, wil dat niet zeggen dat er sprake is van slecht leiderschap. Integendeel. In elke situatie was (en is) er altijd dat gevoel van verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de organisatie, maar tegelijkertijd ook het besef van de eigen capaciteiten en mate van goesting. Soms betekende dat verkopen, soms gewoon autonoom doordoen.
Investeringen in de toekomst
“Ja, maar kleine kantoren hebben minder of geen budget voor innovatie of kunnen bepaalde software niet betalen.”
Ik ken grote(re) kantoren die technologisch gezien achterop hinken en ik ken kleine kantoren die technologisch gezien hun tijd ver vooruit zijn.
Dit heeft niets te maken met groot of klein, maar met leiderschap.
- Keer je je winst volledig uit of investeer je (een deel) in de toekomst?
- Maak je bewuste klantkeuzes?
- Durf je je prijzen te verhogen?
- Neem je beslissingen die leiden tot betere rendementen, en dus meer budget voor investeringen?
- Sta je stil bij de doelstellingen voor de komende jaren en investeer je daar tijd en geld in?
- Stuur je daar regelmatig op bij?
- Focus je enkel maar op compliance of investeer is je ook in advies diensten en adviesvaardigheden?
- Gebruik je je software maximaal waarvoor ze bedoeld is?
Wederom, allemaal leiderschapsvraagstukken.
Tijdgebrek en werkdruk
“Grotere kantoren kunnen meer aan de structuur werken.”
Groot of klein, vennoten staan over het algemeen onder grote druk staan om resultaten te leveren, terwijl ze maar beperkte invloed hebben of uitoefenen op de processen die deze resultaten moeten leveren. Dit geeft angst* en het risico dat men zich geen tijd gunt om te reflecteren over de eigen specifieke toegevoegde waarde. Men vlucht dan in de ‘billable uren’ in plaats van aan zichzelf en de structuur te werken. Dit voelt ‘veilig’, omdat het meetbaar is en men dit kent.
In een groot kantoor komt daar nog eens bij dat de onderlinge competitie tussen mensen kan toenemen. Dit maakt samenwerking lastiger en gaat ook vaak gepaard met rolonduidelijkheid over het werken áán de firma. Allemaal leiderschapskwesties.
Kortom, ongeacht de grootte: als er minder aan de eigen organisatie wordt gewerkt in een markt die snel evolueert, wordt de te behalen inhaalslag snel groter. Om uiteindelijk uit te komen bij het eigen continuïteitsvraagstuk.
* Dit uit zich in zaken als: “Heb ik wel de juiste competenties?” “Als ik mijn mensen aanspreek dan vertrekken ze misschien en ik heb nu al volk tekort.” “Als ik mij meer de organisatie aantrek en minder billable ben, wat is dat het oordeel van mijn collega’s of wat is de impact op mijn persoonlijk inkomen?”
Personeelstekort
“Grote kantoren kunnen makkelijker mensen aantrekken dan kleine kantoren.”
‘De mensen zijn op’, schreef ik hier eerder al. Dit geldt voor zowel grote als kleine kantoren en alles daar tussen . Het is simpelweg een demografisch gegeven. Daarnaast is het zo dat elke organisatie (en elke groeifase van een organisatie) vanzelf de mensen aantrekt die erbij passen.
Kandidaten kiezen bijvoorbeeld voor een klein kantoor vanwege de bezieling, de familiaire sfeer en het gevoel gezien te worden. Anderen kiezen juist voor een groot kantoor omdat ze willen werken aan grotere projecten of in een specifiek expertisedomein willen specialiseren. Hetzelfde geldt overigens ook voor klanten. (En ja, ook grote kantoren kunnen een familiaire sfeer hebben, net zoals kleine kantoren zich ook kunnen specialiseren.)
“Maar een klein kantoor heeft meer last van het vertrek van een medewerker.”
Dat is deels waar, maar het hangt sterk af van het profiel dat vertrekt. Het vertrek van iemand die voornamelijk verwerkt, kan ‘relatief eenvoudig’ worden opgevangen door een virtuele medewerker (zoals bijvoorbeeld via Boss of Bas Services). Maar als het gaat om een senior medewerker in een adviesrol, is het al een stuk moeilijker. In de huidige arbeidsmarkt leidt dit snel tot pijnlijke klantkeuzes.
Echter, ook grote kantoren voelen de impact wanneer een medewerker in een sleutelpositie vertrekt. Een senior adviseur kun je niet zomaar vervangen door een junior. Als je geen gelijkwaardig profiel vindt, sta je voor dezelfde moeilijke keuzes. Je kunt ze hoogstens wat langer uitstellen omdat je de dossiers over meer mensen kunt verdelen. Ook hier weer: dit zijn leiderschapskwesties.
“Maar een groot kantoor kan wel een professionele HR-afdeling opbouwen.”
Klopt. Toch zijn er ook kleine kantoren die een even professionele HR-afdeling hebben, vaak via een externe partij. De vennoot begrijpt het belang ervan en organiseert zich ernaar, of dat nu intern of extern is. Ook hier geldt: het draait om leiderschap.
Wie blijft er dan bestaan?
Er is in de sector veel leiderschapstalent, zowel bij kleine als grote kantoren. Toch zie ik dat sommigen het lastig vinden om hun weg te vinden in hun rol, zonder dat dit iets zegt over hun kwaliteiten als leider. Soms ontbreekt de juiste opleiding of is er onvoldoende ruimte voor professionele ontwikkeling en het verbreden van hun perspectief. Wat ik maar wil zeggen, is dat ‘bestaansrecht’ niet zozeer afhangt van de grootte van het kantoor.
Misschien zou de vraag dus niet moeten zijn of kleine accountantskantoren nog wel bestaansrecht hebben. Misschien is een betere vraag: welke accountantskantoren, ongeacht hun omvang, hebben het soort leiderschap om de toekomst succesvol vorm te geven?
In mijn optiek zijn dat organisaties met bezieling, ongeacht hun grootte, die wendbaar zijn in hun denken en hun structuur, een sterk leervermogen hebben, goed kunnen samenwerken (onderling, met anderen en met technologie), onder leiding van mensen die geven om hun medewerkers en hun klanten.
PS: Ik geef over dit topic op 4 december 2024 een gratis webinar samen met de fijne mensen van Sterk Digitaal.
