De vraag of ‘kleine accountantskantoren binnenkort nog wel bestaan’, komt vaak naar voren in mijn presentaties over Artificiële Intelligentie (AI). Daarom wil ik die vraag ook nog eens vanuit dat perspectief benaderen. Zoals ik in het eerste deel heb aangegeven, draait het bestaansrecht van een kantoor niet om de grootte, maar om leiderschap. Maar wat betekent de snelle ontwikkeling van AI voor dit vraagstuk? Hoe beïnvloedt AI het onderscheid tussen grote en kleine kantoren?
Decentralisatie en autonomie
Een ziekenhuisafdeling, geleid door een arts-endocrinoloog met een team van diabetesverpleegkundigen, kreeg te maken met een grote toestroom van diabetespatiënten. De behandelprocedure was als volgt: de verpleegkundige beoordeelde eerst de situatie van de patiënt en bepaalde welke zorg nodig was, zoals het toedienen van insuline. Vervolgens moest de verpleegkundige de arts inschakelen om te bevestigen of de patiënt daadwerkelijk insuline nodig had of niet.
Het probleem was echter dat de arts vaak niet direct beschikbaar was door acute situaties, operaties of andere zaken. Hierdoor kwam de arts vaak te laat, terwijl de situatie van de patiënt inmiddels alweer veranderd was. Zo kon het voorkomen dat de patiënt al gegeten had of de verpleegkundige iets fout had geïnterpreteerd, waardoor de gegevens waarop de arts zijn beslissing baseerde, niet meer klopten. Dit leidde regelmatig tot fouten.
Om dit probleem op te lossen, richtte de arts zich tot AI voor haar team en voedde die met grote hoeveelheden data van eerdere patiënten. Nu maakten de verpleegkundigen op basis van kennis, ervaring en intuïtie een inschatting over de te volgen behandeling. Deze inschatting werd vervolgens in real time geverifieerd met AI. Als de AI bevestigt dat de verpleegkundige gelijk heeft, mag de behandeling worden uitgevoerd. Bij een afwijkende uitkomst wordt de arts er alsnog bij gehaald.
Deze aanpak zorgde voor meer gedecentraliseerde besluitvorming en maakte de afdeling wendbaarder, omdat ze veel sneller konden inspelen op de zorgbehoeften van de patiënt. Het mooie hieraan was dat de verpleegkundigen zich veel autonomer en vrijer voelden. Het werkplezier nam toe, hun status verhoogde, ze voelden zich meer gezien, en de patiënten werden sneller en beter geholpen. De parallel met de accountancysector is vanuit dit voorbeeld snel gemaakt.
De AIccountant
Artificiële Intelligentie omvat de orkestratie van diverse kennisgebaseerde technologieën die, in combinatie, in staat zijn om een volledige taak van een specialist, expert of kenniswerker te ondersteunen of zelfs te automatiseren. Simpel gezegd kun je AI beschouwen als een autonome assistent: een digitale medewerker die continu leert, content genereert en creatief is. Het is een krachtige, digitale collega die exponentieel slimmer wordt en altijd beschikbaar is.
Als jouw boekhoudsoftware gebruikmaakt van robotic accounting, wat waarschijnlijk het geval is, dan draaien er achterliggend geautomatiseerde systemen op basis van AI en machine learning. Iedere accountant die met die software werkt, traint in feite een zeer capabele medewerker: de AIccountant. Maar deze medewerker is niet exclusief van jou; het is een gedeelde krachtbron die iedereen die ermee werkt, verder verbetert. En omdat deze AIccountant exponentieel slimmer wordt, profiteren alle gebruikers van die groeiende intelligentie. Net zoals bij de verpleegkundigen in het ziekenhuis.
Neem nu Visma bijvoorbeeld, een van de grootste spelers in de markt. Gebruikers van Silverfin, Yuki en AdminPulse voeden allemaal min of meer dezelfde ‘AIccountant.’ Deze AI verwerkt en verrijkt data, en de output wordt beter dankzij de training die elke gebruiker – de accountant dus – eraan geeft. Hoe meer data en correcties er worden ingevoerd, hoe sterker de AI wordt.
Een van de belangrijkste technologieën achter dit proces is machine learning. Zonder te diep in de techniek te duiken, beperk ik me hier even tot twee vormen van machine learning: supervised learning en unsupervised learning.
- Elke keer dat je in Yuki bijvoorbeeld een gescande factuur corrigeert, train je de AIccountant. Jij bent dan de supervisor, en jouw correcties helpen de AI om slimmer te worden (supervised learning).
- Ook andere kantoren, groot én klein, trainen dezelfde AIccountant met hun data en correcties (supervised learning).
- Tegelijkertijd leert de AIccountant zelfstandig van alle beschikbare data zonder dat er menselijke tussenkomst nodig is (unsupervised learning).
Het resultaat is dat de AIccountant jou output levert die verrijkt is met inzichten en controles, en dit doet op een schaal en snelheid die voorheen ondenkbaar waren. Hoe meer accountants hun data delen en het systeem trainen, hoe beter de kwaliteit voor iedereen wordt.
In deze symbiose zorgt de AIccountant voor kwalitatieve output, ongeacht de grootte van het kantoor. Dit verschuift de machtsbalans: grote en kleine kantoren werken met dezelfde verrijkte data en profiteren allemaal van dezelfde kwalitatieve output. De kennis- of kwaliteitsvoorsprong van groot boven klein verdwijnt; de AIccountant levert simpelweg de beste output.
“Ja, maar het systeem klopt nog niet altijd hoor, er zitten nog fouten in” zou je kunnen zeggen. Mensen maken ook fouten, maar de verbetering van AI verloopt exponentieel. Kijk maar naar de razendsnelle evolutie van bijvoorbeeld Silverfin Assistant. En met de verplichte digitale facturatie – wat in feite gestructureerde data betekent – zal die evolutie alleen maar sneller gaan. AI en gestructureerde data vormen een droomhuwelijk, wat ervoor zorgt dat de kwaliteit van de output voor iedereen continu verbetert en tegelijkertijd het speelveld gelijk maakt.
Jij bent ook een ‘tool’
Als iedere accountant groot en klein AI gebruikt, of gebruik maakt van dezelfde AIccountant en dus dezelfde kwalitatieve output heeft, wat maakt dan nog het verschil? Bezieling. Menselijkheid. Inlevingsvermogen. Accountancy gaat over meer dan compliance en cijfers; het is een vakgebied dat creativiteit, strategisch denken en ondernemerschap vereist.
In de drang naar digitalisering en efficiëntie zijn accountants voorbij gegaan aan het feit dat zij zelf als mens ook een ‘tool’ zijn. En ook die tool moet je blijven ontwikkelen. Wie dat niet doet, digitaliseert zichzelf irrelevant aan een heel hoog tempo. Ik herhaal: met de verplichte digitale facturatie – wat in feite gestructureerde data betekent – zal die evolutie alleen maar sneller gaan.
Je leiderschapsvraag in deze is: profiteer jij van de software, of profiteert de software van jou? Als je de tools en verrijkte data niet actief inzet, en de inzichten niet vertaalt naar advies en de ontwikkeling van jezelf en je medewerkers, haal je er geen waarde uit. Je voedt alleen de AIccountant, terwijl je jezelf digitaliseert tot irrelevantie—de software haalt meer uit jou dan andersom.
Maar als je de tools doelgericht inzet en de verrijkte data gebruikt om adviesomzet te genereren en je team breder en creatiever op te leiden, dan ligt de winst aan jouw kant. Jij capteert de waarde. In dat geval wordt de AIccountant jouw beste assistent, waarmee je de kwaliteit van je dienstverlening naar een hoger niveau brengt.
Nieuwe rollen
Rollen die voorheen gericht waren op operationele taken, zoals het invoeren van data of het opstellen van jaarrekeningen, worden nu ondersteund of zelfs vervangen door AI-systemen. Hierdoor ontstaat er meer behoefte aan accountants met strategisch inzicht, die de gegenereerde inzichten kunnen vertalen naar waardevol advies voor de klant. De focus verschuift van compliance naar advies, waarbij de accountant meer als partner van de ondernemer gaat opereren.
Accountantskantoren zullen zich dus moeten herstructureren naar een meer flexibele, platte organisatie met minder nadruk op operationele functies en meer op advies- en klantgerichte rollen. Strategisch inzicht, data-interpreterend vermogen en communicatievaardigheden worden steeds belangrijker. De accountants van de toekomst, ongeacht hun grootte, zijn data-adviseurs die technologie, inlevingsvermogen en menselijke expertise combineren om klanten optimaal te ondersteunen.
Een wendbare organisatiestructuur
Grote technologische innovaties hebben altijd hun impact op organisatiestructuren en de manier waarop organisaties werken.
Met de opkomst van stoomkracht en mechanisatie veranderden organisaties van kleinschalige ambachtelijke werkplaatsen naar grootschalige fabrieken met een duidelijke hiërarchie. Computers automatiseerden handmatige processen, wat leidde tot meer kenniswerk binnen plattere organisaties met minder lagen tussen werknemers en het management. Het internet maakte telewerken en flexibele werktijden mogelijk, en traditionele top-down-hiërarchieën werden flexibele netwerkorganisaties, met meer focus op projectmatig werken en cross-functionele teams. Door cloud computing en Software-as-a-Service (SaaS) konden bedrijven afdelingen verkleinen of zelfs helemaal uitbesteden.
AI en machine learning automatiseren steeds meer complexe, cognitieve taken zoals klantenservice, data-analyse en zelfs strategische besluitvorming. Besluitvorming wordt decentraler, autonomer, real time en data gestuurd, waardoor organisaties veel wendbaarder (moeten) worden. Zie het voorbeeld van het ziekenhuis.
Om het dan toch over ‘grootte’ te hebben: als je aan een hoog tempo overnames doet, wordt wendbaarheid in mijn optiek een aanzienlijke uitdaging. Denk aan earn-outs, bijbehorende billable targets, verschillende datastructuren, verschillende systemen, diverse culturen en belangen, en integratietrajecten. Naarmate het team van vennoten groeit, wordt het des te complexer om iedereen op één lijn te krijgen. Het is zeker mogelijk, maar het vereist sterk leiderschap en rigoureuze keuzes om dit op een hoog tempo te realiseren. Zoals ik eerder heb geschreven in ‘De mensen zijn op’:
De uitdagingen zijn voor iedereen hetzelfde, maar kantoren die veel overnames doen, worden geconfronteerd met extra uitdagingen in vergelijking met kleinere kantoren of kantoren die organisch groeien. Ze moeten niet alleen de rendementen behalen om de consolidatiestrategie betaalbaar te houden, of de rendementen behalen die hun private equity partner vooropstelt, maar ook de verschillende culturen integreren, verschillende werkwijzen samenvoegen en verschillende datastructuren en AI in de workflow integreren. [..] Het strategische voordeel van kleinere kantoren is dat ze veel wendbaarder zijn in een markt die steeds meer en sneller veranderd. Ze staan vaak ook dichter bij de klant, wat een strategisch voordeel is nu ‘menselijke verbinding’ steeds belangrijker wordt naarmate de digitalisering toeneemt.
Vroeger moesten we voor een nieuwe technologie, eerst de infrastructuur bouwen om ze te kunnen gebruiken en dat vergde grote investeringen. In het industrieel tijdperk waren dit fabrieken en machines; in het digitaal tijdperk was dit een telecom/internet infrastructuur (computers, smartphones, glasvezel, wifi, enzovoort). Hier hadden grote kantoren inderdaad meer investeringscapaciteit om de nodige infrastructuur sneller aan te leggen en een concurrentievoordeel te behalen. Dit is vandaag niet meer zo. Veel tijd om eraan te wennen is er dus niet; hoe groter en sneller je leervermogen als organisatie, hoe beter.
AI ‘leeft’ op onze bestaande infrastructuur. Het brengt onze infrastructuur en haar data tot leven en wij kunnen er vervolgens mee ‘praten’ zoals bijvoorbeeld met ChatGPT. Om AI vandaag al te gebruiken zijn er geen grote infrastructuur investeringen nodig. Je computer, je smartphone en je internetverbinding zijn er al, in elke grootte van kantoor. Silverfin’s AI Assistant is voor iedereen beschikbaar, en Microsoft co-pilot zit gewoon in je Office365 abonnement.
De symbiose tussen accountants en de AIccountant creëert een situatie waarin creativiteit en strategisch advies kan floreren, ongeacht de grootte van het kantoor. In deze dynamiek verschuift de machtsbalans; iedereen kan nu beschikken over hoogwaardige inzichten en kwaliteitsoutput. Dit is voor mij de toekomst van accountancy: een sector waarin samenwerking met technologie niet alleen nodig, maar essentieel is voor succes. Digitaal is de norm, de mens maakt het verschil.
Wie blijft er dan bestaan?
Mogelijk spoiler alert: als we binnen enkele jaren geconfronteerd worden met het huwelijk tussen quantum computing en AGI (Artificial General Intelligence) en onze digitale assistent een IQ heeft van pakweg 500, dan kun je je überhaupt afvragen wat de waarde nog is van een kenniswerker, ongeacht of die nu in een groot of klein kantoor werkt. Maar goed, zo ver zijn we nog niet.
Zoals ik in het eerste deel aanhaalde hangt ‘bestaansrecht’ niet zozeer af van de grootte van het kantoor. In mijn optiek zijn dat organisaties met bezieling, ongeacht hun grootte, die wendbaar zijn in hun denken en hun structuur, een sterk leervermogen hebben, goed kunnen samenwerken (onderling, met anderen en met technologie), onder leiding van mensen die geven om hun medewerkers en hun klanten.
De arts uit het voorbeeld toonde sterk leiderschap door controle los te laten en zowel haar team als de AI-assistent meer autonomie te geven. Terwijl de AI steeds slimmer werd, verschoof haar rol van controle en directe aansturing naar vertrouwen en samenwerking. Minder hoofd-arbeid, meer hart-arbeid. Mensen inzetten en mensen aanzetten. Dit weerspiegelt de bredere transitie die al veel langer aan de gang is: van verticale hiërarchieën naar horizontale structuren.
Toch blijft in veel kantoren het traditionele patroon van bovenaf beslissingen nemen bestaan, met lagen van vennoten, managers en medewerkers, als een soort metselwerk. Maar mensen zijn geen bouwstenen die je in een piramide kunt stapelen. Het huidige tijdperk vraagt om organisaties die flexibel en wendbaar zijn, die direct kunnen meebewegen en met hun snel veranderende omgeving. Niet alleen door AI overigens, ook complexere en multidisciplinaire vraagstukken vereisen samenwerking, dus moet je je organisatie zo ook inrichten.
Ook het idee dat carrièregroei alleen verticaal mogelijk is, zoals wanneer een uitstekende accountant uiteindelijk de baas wordt van andere accountants, is achterhaald. Net zoals de arts haar team de ruimte gaf om autonoom te opereren, vraagt deze evolutie om leiderschap dat loslaat, vertrouwt en faciliteert, in plaats van controleert. Dit vereist een fundamenteel andere benadering van leiderschap en organisatiestructuur, waarin samenwerking, vertrouwen en flexibiliteit centraal staan. Wendbaar dus, in structuur en mindset.
PS: Ik geef over dit topic op 4 december 2024 een gratis webinar samen met de fijne mensen van Sterk Digitaal.
