Hoe je als leidinggevende je medewerkers motiveert? Door in te spelen op hun ABC-behoeftes, zegt Kevin Taelman. “Wanneer je mensen autonomie, verbondenheid en competentie ervaren, zijn ze gelukkiger en productiever.”
Kevin is mede-oprichter van Impetus Academy. Een spin-off van de UGent die organisaties ondersteunt in hun leiderschaps- en organisatieontwikkeling. “Samen met professor Maarten Vansteenkiste en dr. Nathalie Aelterman passen we de wetenschappelijke inzichten rond hoe mensen functioneren toe in de praktijk”, zegt Kevin.
“Er zijn veel leiderschapsopleidingen, maar de kwaliteit wisselt enorm. En ze zijn meestal niet gebaseerd op wetenschap. Onze trajecten vertrekken vanuit een fundamenteel inzicht binnen de psychologie, de zelfdeterminatietheorie. Die is niet alleen wetenschappelijk solide, ze is ook makkelijk begrijpbaar en bijzonder praktisch.”
Hoe meer we ons op het werk autonoom, verbonden en competent voelen, hoe positiever we staan in onze job. (Kevin Taelman)
Psychologische batterijen
De zelfdeterminatietheorie zegt dat iedereen drie aangeboren psychologische basisbehoeften heeft, aldus Kevin. “Autonomie, verbondenheid en competentie zijn onze psychologische batterijen. Hoe meer we ons op het werk autonoom, verbonden en competent voelen, hoe positiever we staan in onze job. De ABC-behoeftes zijn universeel. Je vindt ze bij elke generatie, en over de culturen heen.”
Plots zit een uitstekende accountant op de stoel van manager. Alleen is dat niet noodzakelijk wat die het beste kan. (Kevin Taelman)
Motivatie versus moetivatie
Motivatie, zegt Kevin, komt in twee soorten. “Je kan een job of taak doen omdat je die supergraag doet. Dan verlies je de tijd uit het oog, en spreken we over passie. Uiteraard valt niet alles binnen je job daaronder. Je kunt ook zaken doen omdat je ze nuttig vindt, omdat je gelooft dat ze moeten gebeuren. Ook dat is kwalitatieve motivatie. We spreken van autonome motivatie of ‘goesting’.”
Er bestaat echter ook een andere soort motivatie. “Als je tot taken gedwongen wordt door je leidinggevende, je klant, maar ook jezelf, spreken we van moetivatie. We hebben er alle belang bij dat zoveel mogelijk van onze taken en die van onze medewerkers niet onder dat ‘moeten’ maar onder het ‘willen’ vallen.”
“Als dat zo is, voelen we ons vitaler en zijn we productiever. Overwegen de opdrachten die van moeten zijn, dan gaan we in weerstand, zijn we minder betrokken of kijken we uit naar ander werk. Blijft de moetivatie doorwegen, dan ligt burn-out op de loer.”
Autonomie is niet per se zelfstandigheid
Goed, als leidinggevende moeten we – sorry, willen we – de goeie motivatie bij onze medewerkers stimuleren door hun ABC-behoeftes te voeden. Maar hoe precies? Kevin: “Je dient eerst te weten wat die behoeftes betekenen. Autonomie gaat over jezelf kunnen zijn. Het gevoel hebben dat je keuze en inspraak hebt, dat je gehoord wordt.”
“Autonomie wordt vaak verward met zelfstandigheid, maar is niet hetzelfde. Je kunt er autonoom voor kiezen om zelfstandig taken uit te voeren, maar ook om hiervoor afhankelijk te zijn van iemand anders.”
“Verbondenheid slaat op het ervaren van een ‘wij-gevoel’. Je verbonden voelen met je collega’s, je leidinggevende en je organisatie. Dat wil niet zeggen dat je met iedereen dikke vrienden moet worden. Wel dat je weet dat je er niet alleen voor staat.”
“De behoefte aan competentie tot slot gaat over je bekwaam voelen in je job. Dat je wat van je verwacht wordt ook tot een goed einde kan brengen en dat je daarin kan groeien.”
Als je vandaag nog een stijl van command & control hanteert en geen ruimte laat voor dialoog, kom je in de problemen met de jongere generaties. (Kevin Taelman)
Evenwicht tussen structuur en autonomie
Tijdens leiderschapstrajecten leer je die kennis in de praktijk te gebruiken. “Het doel is dat je mensen duurzaam gemotiveerd zijn”, zegt Kevin. “Dat ze openbloeien op het werk. Loyaal zijn. Productief. Dat ze zichzelf kunnen zijn en de organisatie mee vooruit helpen.”
“Onderzoek heeft aangetoond dat bepaalde leiderschapsstijlen motivatie stimuleren, terwijl andere demotiverend werken. Als leidinggevende bied je best een helder kader, een houvast en structuur. Dat gaat over kennisoverdracht, heldere doelstellingen en verwachtingen, feedback geven en het consequent opvolgen van zaken.”
“Even essentieel is dat je binnen die kaders autonomie geeft aan je medewerkers. Dit kan je doen door inspraak en keuze te geven, in dialoog te gaan en goed af te stemmen.”
“Dit zien we wanneer we kijken naar de valkuilen van leiding geven. Zo is het mogelijk dat je heel duidelijk de verwachtingen en doelstellingen weet te formuleren, maar geen ruimte laat voor dialoog, inspraak en keuzevrijheid. Dan trap je in de controlevalkuil, wat demotiverend werkt. Denk maar aan een controlerende micromanager.”
“Tegelijk zijn er valkuilen aan de andere kant. Zo kan het voorkomen dat je verzandt in oeverloze discussies en dialoog. Er worden te weinig knopen doorgehakt en is er onduidelijkheid troef. Op dat moment trap je in de valkuil van de chaos. Ook dat demotiveert.”
“Dat evenwicht vinden is niet eenvoudig. Maar als het lukt, zullen de ABC-behoeftes van je medewerkers meer gevoed zijn, zie je hen groeien in hun job, zal hun duurzame motivatie toenemen, en gaan ze beter functioneren op het werk.”
Leiderschapstraject van Liantis
Liantis en Impetus Academy hebben specifiek voor accountants een leiderschapstraject ontwikkeld, waarin die inzichten een belangrijke rol spelen. “Liantis wil een innovatieve organisatie zijn, en veel van hun leidinggevenden hebben bij ons al training gevolgd”, zegt Kevin.
“Binnen Liantis hebben we ook mensen opgeleid tot trainers voor specifieke doelgroepen. Zo zijn we tot een leiderschapstraject gekomen voor accountants. De mensen van Liantis geven de opleiding, wij zorgen voor de meting en de e-learning.”
“Het traject start met een vragenlijst voor de leidinggevende, om in te schatten welke leiderschapsstijlen je momenteel hanteert. Dat is persoonsafhankelijk en situatie-specifiek. Daarnaast meten we je motivatie. Vanuit een persoonlijk rapport gaan we kijken welke stappen je kunt zetten naar meer motiverende leiderschapsstijlen.”
Kennis overdragen: de manier waarop telt
“In de accountancy en andere sectoren zie je het vaak: de expert die doorgroeit naar leidinggevende. Plots zit een uitstekende accountant op de stoel van manager. Alleen is dat niet noodzakelijk wat die het beste kan. Ook dat gaat over motivatie: haal je energie uit fiscaliteit of uit het aansturen van een team?”
Een expert kan uiteraard ook een prima leidinggevende zijn, zegt Kevin. “Als specialist heb je heel veel kennis over te dragen. De manier waarop je dat doet en de ruimte die je geeft aan je medewerkers om zich te ontwikkelen, zijn cruciaal. Dan word je niet alleen hun leidinggevende maar ook hun mentor.”
“Het is niet omdat in een accountancykantoor bepaalde aspecten zeer gestructureerd zijn – denk aan de opgelegde deadlines – dat er geen ruimte is voor autonomie-ondersteuning. Je kunt gaan nadenken over wie welke rol opneemt, hoe je zo goed mogelijk omgaat met die deadlines, hoe je samenwerkt in team, enzovoort.”
Situaties uit de praktijk
Geen enkele opleiding is een magic box die vanaf dag 1 alles oplost, geeft Kevin toe. “Het is een proces. Al leert onze ervaring dat het kader zodanig praktisch is dat je het wel meteen kunt toepassen. De mensen van Liantis kennen de accountancy dan ook door en door.”
“We vertrekken altijd vanuit je eigen organisatie. Het is niet zo dat iemand vooraan eens alles gaat uitleggen. We bieden een kader en helpen mensen om van daaruit na te denken. Ze brengen zelf situaties aan en gaan die analyseren.”
Omgaan met personeelstekort in de accountancy
“Soms zit het in kleine dingen, die wel een groot effect kunnen hebben. Bijvoorbeeld eens vaker vragen hoe je medewerkers het zien. Waarom die ABC-behoeftes zo makkelijk in te zetten zijn? Omdat je ze bij jezelf herkent. Dat is de reden waarom we vaak grote vooruitgang merken in leiderschapsstijlen en de effecten daarvan.”
“Het personeelstekort binnen de accountancy maakt dat we nog meer aandacht moeten hebben voor hoe medewerkers floreren. Hoe zorgen we dat ze zich ontwikkelen en we ze kunnen behouden? De leiderschapstraining biedt daar een antwoord op.”
“We tonen aan welke leiderschapsstijlen zorgen dat mensen gelukkig zijn in hun job, waardoor ze blijven. En je leert waarom ze vertrekken. Want als hun ABC niet gevoed is, gaan ze andere oorden opzoeken.”
Nieuwe generatie wil zich gehoord voelen
“De ultieme doelstelling van leiderschapstraining is dat je medewerkers zichzelf kunnen zijn, zich kunnen ontwikkelen, en groeien binnen je organisatie. Een leiderschapstraject is geslaagd wanneer je als leidinggevende fundamentele inzichten verwerft over hoe je dat kunt verwezenlijken.”
Vroeger had je meer controlerende leiders, meent Kevin. “Als de baas zei ‘het moet zo’, hield je je mond. De nieuwe generaties zijn mondiger. Ze willen zich meer gehoord voelen.”
“En in een war for talent kunnen ze makkelijker van job veranderen als aan hun behoeftes niet voldaan is. Als je vandaag nog een stijl van command & control hanteert en geen ruimte laat voor dialoog, kom je in de problemen met de jongere generaties.”
Ook in de digitalisering kunnen de ABC-principes je van nut zijn, zegt Kevin. “Verandering is lastig. Hoe krijg je je mensen daarin mee? Als ze zich gehoord voelen, ondersteund worden, en als er structuur en duidelijkheid is over waar je naartoe gaat. Dan verloopt de verandering niet alleen vlotter, maar wordt ze ook duurzamer en meer gedragen.”
Ontdek wat het leiderschapstraject inhoudt en schrijf je hier in.
