Een goede accountant kijkt verder dan de vraag die de klant letterlijk stelt. Volgens Joeri Geerinck, partner bij Van Havermaet, moet hij breed genoeg kijken om verschillende behoeften te herkennen en de juiste specialisten in te schakelen. Maar zo’n brede adviseur word je niet vanzelf. Daarom maakt Van Havermaet concreet welke competenties daarbij horen, welk gedrag het per functie verwacht en welke ontwikkeling elke medewerker nodig heeft.
Verder kijken dan de vraag van de klant
De rol van de accountant verandert. Ondernemers verwachten steeds vaker dat hun accountant meer doet dan cijfers verwerken, aangiftes voorbereiden of financiële rapporten opleveren. Ze zoeken een gesprekspartner die meedenkt, opportuniteiten en aandachtspunten herkent en hen helpt om onderbouwde beslissingen te nemen.
“Je moet als accountant breed genoeg kijken om verschillende behoeften bij een klant te herkennen”, legt Joeri Geerinck uit. “De ondernemer hoeft daarvoor niet bij verschillende mensen aan te kloppen. Hij krijgt één aanspreekpunt dat zijn situatie kent en weet wanneer het nodig is om een specialist in te schakelen.”
Dat vraagt een andere manier van werken. De accountant moet niet alleen zijn eigen vakgebied beheersen, maar ook voldoende inzicht hebben in andere domeinen. Hij hoeft niet overal zelf het antwoord op te kennen, maar moet wel de juiste vragen stellen en weten bij wie hij terecht kan.
Wat een brede adviseur anders doet
Maar wat betekent dat concreet voor de medewerkers van Van Havermaet? Volgens Birgit Celis, manager talentontwikkeling, begint het bij klantgericht adviseren. Actief luisteren, doorvragen en kritisch nadenken zijn daarbij minstens even belangrijk als technische kennis.
Een brede adviseur beperkt zich niet tot het beantwoorden van de oorspronkelijke vraag. Hij probeert te begrijpen wat er achter die vraag schuilgaat. Welke uitdaging speelt er bij de ondernemer? Welke informatie ontbreekt nog? Zijn er aandachtspunten die de klant zelf nog niet heeft opgemerkt?
Technologie alleen volstaat niet
Om medewerkers in die rol te ondersteunen, werkt Van Havermaet samen met aiGust. Maar de implementatie van nieuwe software is zelden uitsluitend een technisch verhaal. Volgens Geerinck ligt de grootste uitdaging niet zozeer bij de technologie zelf, maar bij de mensen die ermee moeten werken.
“Accountants zijn doorgaans kritisch en veranderen niet zomaar hun vertrouwde werkwijze. Je kunt nog zo’n goede software introduceren, maar als medewerkers de meerwaarde niet zien of de nieuwe mogelijkheden niet in hun dagelijkse werking integreren, bereik je niet het gewenste resultaat.”
Daarom betrekt Van Havermaet verschillende expertises bij het veranderingstraject. Geerinck brengt vanuit zijn ervaring in accountancy en het directiecomité de visie op het beroep en de klanten aan. Celis vertaalt die strategische ambities naar gewenst gedrag, opleiding en ontwikkeling. aiGust denkt mee over de manier waarop de software de verschillende stappen in de adviesverlening kan ondersteunen.
“Het is een co-creatie”, benadrukt Kim Van fraeyenhoven, Customer Success Manager bij aiGust. “We willen de functionaliteiten van onze software niet als afzonderlijke toepassingen bekijken, maar ze verbinden met de bredere adviescyclus. Zo wordt duidelijk welke mogelijkheden medewerkers op welk moment in hun adviesverlening kunnen benutten.”
Competentiematrix als verbindende schakel
Een belangrijke basis voor die samenwerking is de competentiematrix die Van Havermaet de voorbije periode ontwikkelde. Die vertrekt vanuit de strategische pijlers van de organisatie en maakt concreet welk gedrag daarbij hoort. De competentiematrix verbindt strategische doelstellingen met competenties, beoordelings- en ontwikkelgesprekken, opleidingsinitiatieven en het gebruik van aiGust.
“Het is belangrijk dat we verwachtingen zo concreet en observeerbaar mogelijk maken”, legt Celis uit. “Zo kunnen medewerkers en leidinggevenden beter inschatten welke competenties al aanwezig zijn en waar nog ontwikkelkansen liggen.”
Klantgericht adviseren, waarover Celis het eerder had, is daar een voorbeeld van. De bedoeling is om vaardigheden zoals actief luisteren te koppelen aan concrete mogelijkheden binnen aiGust. De software is daarbij geen doel op zich, maar een hulpmiddel om medewerkers sterker te maken in hun dienstverlening.
Ook de verwachtingen verschillen naargelang de functie. Van Havermaet maakt een onderscheid tussen junior, advisor en manager. Bij de eerste stap van de adviescyclus, het verzamelen en controleren van data, betekent dat bijvoorbeeld dat een junior gegevens controleert en bijwerkt. Een advisor volgt de datakwaliteit binnen de eigen klantenportefeuille op, terwijl een manager instaat voor de verdere, meer overkoepelende opvolging. Ook op partnerniveau krijgt het brede adviesverhaal een strategische dimensie.
“Door competenties te vertalen naar concreet gedrag per functieniveau, kunnen we veel gerichter ondersteunen en opleiden”, aldus Van fraeyenhoven.
Niet iedereen heeft dezelfde opleiding nodig
Een brede adviseur ontwikkelen, begint bij inzicht in de vaardigheden die medewerkers al bezitten en de competenties die ze nog moeten versterken. Daarom koppelt Van Havermaet zijn competentiemodel aan de jaarlijkse beoordelings- en ontwikkelgesprekken en aan het opleidingsbeleid. Medewerkers en leidinggevenden krijgen zo een duidelijker beeld van de verwachtingen, de aanwezige competenties en de volgende ontwikkelstappen.
Die aanpak maakt individuele opleidingsbehoeften zichtbaar.Waar opleidingen vroeger vaker voor grotere groepen op dezelfde manier werden georganiseerd, wil Van Havermaet meer rekening houden met individuele verschillen. “Niet iedereen vertrekt immers vanuit hetzelfde kennisniveau of heeft dezelfde ontwikkelbehoeften”, zegt Celis. “De ene medewerker heeft nood aan een stevige basis, terwijl een collega die bepaalde vaardigheden al beheerst, eerder verdieping nodig heeft.”
Een commitmentworkshop met leidinggevenden vormde alvast een eerste stap om het bredere verhaal toe te lichten. De verdere uitwerking moet leiden tot een concreet opleidingsplan, gekoppeld aan specifieke gedragingen en resultaten. Zo wordt leren geen losstaand initiatief, maar een onderdeel van de professionele groei van elke medewerker.
Ook talenten die al sterk ontwikkeld zijn, krijgen daarin aandacht. Een medewerker die bijzonder vlot met aiGust werkt, kan die expertise bijvoorbeeld inzetten om collega’s te begeleiden. Zo wordt kennis niet alleen opgebouwd via formele opleidingen, maar ook gedeeld binnen de organisatie. Tegelijk blijft een breder competentieprofiel belangrijk voor verdere doorgroei. Softwarekennis alleen volstaat niet: ook klantcontact, samenwerking en de bijdrage aan dossiers tellen mee.
Van cijfers aflezen naar een verhaal vertellen
Hoe die ontwikkeling er in de praktijk uitziet, wordt vooral duidelijk in het contact met klanten. Een accountant die een financieel rapport bespreekt, moet bijvoorbeeld verder kunnen kijken dan de cijfers op het scherm. Hij moet afwijkingen herkennen, verbanden leggen, de juiste vragen stellen en de informatie vertalen naar inzichten waarmee de ondernemer aan de slag kan.
Daarbij kan aiGust ondersteuning bieden. De software helpt medewerkers om informatie en verschillende stappen in de adviescyclus efficiënter te verwerken. Maar technologie neemt het denkwerk niet over.
Integendeel: kritisch blijven is essentieel. Zeker bij het gebruik van AI moeten medewerkers de gegenereerde informatie controleren op juistheid, actualiteit en relevantie voor de specifieke klant.
“AI geeft niet automatisch correcte, actuele of voor elke klant relevante antwoorden”, waarschuwt Geerinck. “Medewerkers moeten kritisch kunnen beoordelen of informatie klopt en aansluit bij de specifieke context.”
Groei die je kunt opvolgen
De invoering van aiGust gebeurt bewust in haalbare stappen. Medewerkers hoeven niet vanaf dag één alle functionaliteiten te beheersen. Ook de verdere ontwikkeling van de organisatiestrategie hoeft niet volledig afgerond te zijn voordat de software wordt ingezet.
Hoe weet Van Havermaet of de aanpak resultaat oplevert? Daarvoor worden verschillende meetmomenten ingebouwd. Een nulmeting brengt de beginsituatie in kaart. Via latere opvolgmetingen wil de organisatie nagaan hoe medewerkers hun competenties ontwikkelen en de mogelijkheden van aiGust benutten, telkens afgestemd op hun functieniveau.
Cijfers vertellen echter niet het volledige verhaal. Ook de ervaring van de klant blijft een belangrijke graadmeter. Voelt hij zich gehoord? Krijgt hij tijdig de juiste informatie? Ervaart hij dat zijn accountant actief meedenkt en hem verder helpt?
“Medewerkers vormen de schakel tussen de technologie en de klant”, zegt Celis. “Als zij over de juiste kennis en vaardigheden beschikken, kunnen ze de mogelijkheden van de software vertalen naar betere dienstverlening.”
Van Havermaet ziet alvast eerste signalen dat klanten de dienstverlening waarderen. De ambitie is om hen in de toekomst sneller en breder te ondersteunen.
Een accountant die verder kijkt
Een brede adviseur word je niet door zomaar een nieuwe tool te introduceren of een opleiding te volgen. Het vraagt een combinatie van vakkennis, nieuwsgierigheid, kritisch denkvermogen en de bereidheid om voortdurend bij te leren.
Of zoals Joeri Geerinck de gewenste rol van de accountant omschrijft: die van een ‘octopus met tentakels in elk domein’. Iemand die voldoende breed kijkt om behoeften te herkennen en vervolgens de juiste mensen rond de klant samenbrengt.
Technologie kan daarbij helpen, maar uiteindelijk zijn het de medewerkers die het verschil maken. Zo wordt softwareadoptie geen IT-project, maar een onderdeel van de bredere ontwikkeling van mensen en organisatie.
