Na de komst van investeringsmaatschappij Waterland ruilde Moore Belgium ‘gecontroleerde groei’ in voor ‘versnelde groei’. En snel gaat het. “Eind juli hebben we onze 50ste overname in vier jaar gevierd.”
De roots van Moore Belgium liggen bij Kantoor Verschelden, in 1967 opgericht door Marcel, de vader van huidig voorzitter Peter Verschelden. “Bijna 40 jaar lang groeide het bedrijf enkel organisch. Pas in 2006 deden we onze eerste overname.”
“Het jaar daarvoor waren we lid geworden van het Moore-netwerk. In 2008 fuseerde de auditafdeling van m’n oom – 45 man sterk – met de accountancypoot van m’n papa, waar 35 mensen werkten.”
Private equity
Toen Frans met pensioen ging, werden z’n aandelen overgenomen door de managing partners van verschillende businessunits. Peter: “Sindsdien zijn we geen familiebedrijf meer, ook al zit dat wel nog in ons DNA.”
Voorlopig laatste belangrijke stap in de groei van Moore Belgium was de intrede van private equity in 2020. Peter: “Voor de komst van Waterland namen we over naarmate onze financiële middelen dat toelieten. Toen ik CEO werd in 2013 hadden we een jaarbudget van zowat 6 miljoen voor overnames.”
“Van 2008 tot 2018 zijn we zo van 80 naar 450 mensen gegroeid, dankzij een kleine 40 overnames. Een van onze speerpunten was ‘gecontroleerde groei’. In samenspraak met Waterland werd dat ‘versnelde groei’.”
Geen groot schip, een vloot
“De ambitie was om te verdrievoudigen in vijf jaar, we hebben dat op twee jaar gedaan. Eind volgend jaar zullen we verzesvoudigd zijn: van 50 miljoen euro omzet in 2020 naar bijna 300 miljoen. In juli hebben we onze 50ste overname sinds 2020 gevierd.”
“Als een Big Four een groot schip is, zijn wij een vloot van boten. De koers wordt bepaald door onze raad van bestuur, maar elk kantoor dat erbij komt, blijft een mate van autonomie behouden om te varen.”
Waarde zit bij je medewerkers, niet je klanten
Welke kantoren Moore zoekt? “We hebben net de vraag gekregen van een zeventiger die nog zes maanden aan boord wil blijven: dat doen we niet. Er komen dagelijks gratis leads binnen via onze website, waarom zouden we dan betalen voor een klantenportefeuille?”
“Aan klanten geen gebrek, wel aan medewerkers. Daar zit de waarde van je kantoor, en dat begint met de man of de vrouw bovenaan. We verwachten dat je nog minstens drie jaar mee aan boord blijft – liefst zelfs langer.”
Peter somt de andere voorwaarden op voor een overname – zelf heeft hij het liever over ‘integratie’. “Een kantoor moet een warm hart hebben voor z’n medewerkers en klanten. Dat familiale DNA hé. Twee: integratie is noodzakelijk. De naam van je kantoor verdwijnt. Ten derde: kwaliteit. We zijn enkel geïnteresseerd in kantoren met een onberispelijke reputatie.”
“En vier: ethiek. Partners moeten Moore op een positieve manier uitdragen. Na 90 integraties voel ik heel snel of die elementen aanwezig zijn. Is dat niet zo, dan stopt het. Onze cultuur kunnen we alleen behouden als kantoren die erbij komen voor 90% hetzelfde DNA hebben.”
Closing dinner bij Peter thuis
“Ik heb het vaak over de 3 P’s: people, plan en price”, zegt Peter. “We hebben het pas over de prijs als we het eens zijn over de mensen en het plan. Het moet je intentie zijn om je carrière bij ons te voltooien. Als de klik er is, de goesting om samen iets te doen, en we zijn het over de toekomstvisie eens, dan gaan we onderhandelen over de prijs. Eens alles rond is, houden we een closing dinner bij me thuis. En dan zijn we vertrokken voor de integratie.”
Het integratie-handboek van Moore Belgium telt 200 pagina’s, aldus Peter. “Al tijdens de due diligence doen we een ‘pre-integratie’. Hoe zit hun IT in elkaar? Hoe zijn hun loonpakketten samengesteld?”
“Na ondertekening starten we met de rebranding. ‘Moore’ komt op je gevel, het interieur krijgt onze look & feel. Je medewerkers krijgen een Moore-mailadres en een Moore-laptop. We gaan ook de loonpakketten integreren: uiteraard gaat niemand erop achteruit.”
Beperkt aantal boekhoudpakketten
Volgen daarna: de backbone- en core-integratie, een traject van 12 tot 18 maanden. “Elk nieuw kantoor schakelt over op kantoorbeheerpakket ionBIZ en op Silverfin voor rapportering.
“Vandaag zijn er bij Moore Belgium nog een tiental boekhoudpakketten in gebruik, we gaan dat terugbrengen naar een drietal. Wellicht Yuki, Exact Online en Adsolut. Er is niet één pakket dat voor al onze klanten perfect is.”
Hoe de medewerkers op een overname door Moore reageren? Het vormt een moment van reflectie, zegt Peter. “Ze stellen zich de vraag: nu de baas z’n zaak verkoopt, wat ga ik de rest van m’n carrière doen. Onze HR besteedt veel aandacht aan hen correct informeren en geruststellen. Ja, er gaan systemen veranderen en ja, we gaan uniformiseren. Maar we denderen niet met de bulldozer binnen. Iedereen krijgt de nodige tijd en begeleiding om zich aan te passen.”
Volledige integratie kost veel inspanning
“Weerstand? Natuurlijk botsen we daarop. Weinig mensen houden van verandering. In het begin hebben we onderschat hoeveel tijd, overtuigingskracht en geld integratie vergt. Al die mensen opleiden in een nieuw softwarepakket: dat zijn dagen waarop niet voor klanten kan worden gewerkt.”
“Let op: we kiezen heel bewust voor een volledige integratie. Alleen kost het heel veel inspanningen om daar te komen. En ook al hebben we er intussen tientallen achter de rug, elke integratie is anders. Andere mensen, andere wensen, andere gevoeligheden, andere tools …”
Een van de lessen die Peter leerde: bied je nieuwe medewerkers duidelijkheid en transparantie. “Ze hebben zoveel vragen na een overname: wat gebeurt er met mijn loon, krijg ik een nieuw contract, hoe zit het met onze software …”
“Zij hebben niet voor Moore gekozen hé, dat heeft hun baas gedaan. Vandaag focussen we nog veel meer dan vroeger op de medewerkers. We gaan met iedereen apart praten: hoe voel je je hierbij, wat zijn je vragen, hoe kunnen we helpen.”
Klanten blijven zolang prijs en dossierbeheerder blijven
En de klanten? Die vertrekken nooit na een overname, zegt Peter.
“Een klant heeft twee vragen: blijft de prijs gelijk en behoud ik m’n dossierbeheerder. Het antwoord is twee keer ja. We gaan geen kantoor overnemen waarvan de prijzen sterk afwijken van de onze.”
Over prijzen gesproken: hoe zit het met de waardering van een kantoor? Peter: “Samen met Waterland maken we een inschatting van het toekomstige rendement, op basis van de laatste drie boekjaren. Eerst normaliseren we de EBITDA – privékosten eruit, marktconforme huur erin, want we kopen geen gebouwen. Daar passen we een multiple op toe.”
Genormaliseerde EBITDA maal 4 à 5
“Die hangt van heel wat af. Voor een kantoor met maar één kopstuk zal de multiple lager liggen dan met drie, omdat je dan niet van één iemand afhangt. En met een EBITDA van 500.000 euro krijg je een andere multiple dan wanneer je boven het miljoen zit.”
“Meestal landen we tussen 4 à 5 keer de genormaliseerde EBITDA plus cash en min schulden. Eerlijk? Er zijn nog maar weinig gesprekken afgesprongen op de prijs. We kunnen allemaal rekenen.”
“De verkoper wil uiteraard het onderste uit de kan, maar wij gaan geen zotte dingen doen, want we kopen met het geld van iemand anders. M’n 145 collega-partners hebben hun centen in Moore gestoken en vertrouwen mij. En Waterland ook.”
Herinvesteren in Moore Belgium Partners
Moore neemt het kantoor altijd voor 100% over. “Bij voorkeur de aandelen, onder de 10 medewerkers nemen we het handelsfonds over, omdat een uitgebreide due diligence voor een klein kantoor te complex en te duur is.”
“Is je kantoor groter dan tien man, dan kun je partner worden in Moore Belgium Partners, dat 45% van Moore Belgium bezit. Da’s geen verplichting maar we raden het wel aan, als lucratieve herinvestering. En het schept een band, dat partnership.”
Begin tijdig aan je opvolging
Of Peter nog raad heeft voor kantoorhouders die wel iets zien in de ‘vloot’ van Moore?
“Begin er tijdig aan. Op je 62ste aan je successie beginnen is eigenlijk al te laat. Zelf heb ik de stap naar Waterland op m’n 54ste gezet, een goeie leeftijd.”
“Zitten er gebouwen in je vennootschap, haal die er eerst uit, want groepen zijn daar niet in geïnteresseerd. Maak je structuur zo eenvoudig mogelijk. Liever één exploitatievennootschap dan een hele reeks vennootschappen. En bereid je medewerkers wat voor. Vertel dat je de toekomst van het kantoor aan het veiligstellen bent, en dat je daarbij niet over één nacht ijs gaat.”
Dit artikel verscheen origineel in ons magazine van november 2024 en is nog steeds brandend actueel.
