De accountancysector consolideert steeds verder, de overnamemarkt staat volledig in brand. En te midden van deze trend? Daar staat SBB, met een duidelijke visie en strategie voor ogen. Om die reden namen we uitgebreid tijd voor een interview met Wim Hellemans, sinds 2019 Directeur Kantorennet, verantwoordelijk voor de operationele flow van de 26 SBB-kantoren (goed voor meer dan 600-tal accountancy- en adviesprofielen). We bespraken vrijuit de alomtegenwoordige consolidatiegolf, de unieke kracht van SBB, hun filosofie op de ideale kantoorgrootte en de achterliggende redenen waarom deze grootte dé sleutel tot succes kan vormen. Een interessante inkijk in SBB’s overnamevisie!
Kleine kantoren krijgen het moeilijk
Hoewel SBB rotsvast gelooft in de kracht van een kantoor met 25 medewerkers, vormt dit eerder een leidraad, geen absolute standaard. Hellemans verduidelijkt dit als volgt:
“Vroeger hadden we heel wat kleinere kantoren en op zich liep dat goed. In de afgelopen jaren merkten we echter dat onze business zodanig complex en veeleisend geworden was, met een duidelijke vraag naar digitalisatie, adviesverlening en klantcontact, dat we beseften dat een kantoor meer body nodig had. Dit stelt een kantoor in staat om medewerkers écht te laten specialiseren in een bepaald domein of interessegebied, wat op zijn beurt de advisering bevordert.”
Daarnaast beseft Wim Hellemans dat een groter kantoor ook een tweede voordeel met zich meebrengt: continuïteit. “Als er een collega uitvalt door ziekte of zwangerschap, heeft dat bij een kleiner kantoor een immense impact. Een individu in een klein kantoor vormt immers een aanzienlijk percentage van de totale capaciteit, kwaliteit en expertise. Zijn of haar takenpakket zal vervolgens verdeeld moeten worden over de rest, wat negatieve implicaties teweegbrengt, zoals het missen van je deadlines, het opbranden van je medewerkers en het sub-optimaal servicen van je klanten.”
25 medewerkers: de gulden middenweg
Voor SBB vormt een kantoor met ongeveer 25 medewerkers de gulden middenweg. Het biedt niet alleen voldoende slagkracht en interne specialisatie, maar ook voldoende dynamiek en lokale verankering. Hellemans benadrukt SBB’s visie op deze kantoorgrootte aan de hand van twee duidelijke pijlers:
“Ten eerste geloven wij dat onze kantoordirecteurs een cruciale taak hebben in het sturen, opvolgen en evalueren van de dagelijkse kantoorwerking. Hoe groter het kantoor, hoe minder behapbaar deze functie wordt. Daarnaast willen we bewust zo dicht mogelijk bij onze klanten en medewerkers zitten. Gigantische provinciekantoren zijn voor ons niet zo interessant, omdat we op die manier niet alleen slechter bereikbaar worden en minder de vinger aan de pols kunnen houden, maar ook ons personeel minder kunnen ontzorgen op vlak van hun woon-werkverkeer en work-life balance.”
Dit laatste past ook perfect bij de bedrijfswaarden van SBB. SBB wil een menselijke werkgever en partner zijn, een voorloper op het vlak van moderne innovaties, maar wél nog steeds verbindend, persoonlijk en benaderbaar.
Een glasheldere visie op consolidatie
Wim Hellemans benadrukt dat SBB nooit zomaar een kantoor overneemt. Elke overname moet precies passen binnen de algemene strategie. SBB kent immers een sterke focus op drie deeldomeinen: kmo, landbouw en social profit. Meer specifiek richten we ons op een aantal focusgroepen zoals medici, bouwbedrijven en de grotere kmo. Dit vormt een eerste parameter voor een eventuele overname. Daarnaast kijken we ook naar bepaalde specifieke kwalificaties van de mensen intern. Welke specialisaties zijn er aanwezig? Het uiteindelijke doel is altijd om een zo optimaal mogelijk dienstverlening te kunnen aanbieden – en van die visie wordt er niet afgeweken. Raf Dom zegt in een ander artikel hetzelfde:
“We laten ons niet opjagen door de markt. Enerzijds willen we onze bestaande kantoren verder uitbreiden. We hebben nu 26 kantoren, waarvan sommige nog groeipotentieel hebben. Door te streven naar kantoren van ongeveer 25 medewerkers kunnen we de dienstverlening voor onze klanten optimaal organiseren. Anderzijds zetten we in op de verbreding van ons aanbod.”
Een ander aspect van SBB’s overnamestrategie is een grondige screening van de kantoren. Hellemans legt uit: “Onze kantoren worden opgevolgd aan de hand van een Power BI. We kijken onder meer naar de omzet, de productiviteit, de klantenportefeuille en het gehanteerde prijsmodel. Dit gieten we vervolgens in gemiddelden, zodat we een potentiële overname grondig kunnen beoordelen en een duidelijk beeld krijgen van ons SBB-netwerk. Een potentiële overname wordt uiteraard daar hier tegen afgezet.
Dat ‘netwerk’ mag je trouwens letterlijk nemen. Onze kantoren positioneren zich echt als collega’s van elkaar, geen concurrenten, waarbij kennisdeling en samenwerking centraal staan.”
De toegevoegde waarde van SBB
SBB zorgt ervoor dat kantoren te allen tijde kunnen terugvallen op een centrale dienstverlening die zich bezighoudt met onder meer marketing, facturatie, kenniscentrum (studiedienst) en andere randzaken. Op die manier worden SBB-kantoren aanzienlijk ontzorgd, waardoor ze zich 100% kunnen focussen op hun kerntaken en klanten. “Zeker in tijden waarin ondernemers meer proactiviteit, dynamiek en adviesverlening verwachten van een accountant, vormen deze tijds- en efficiëntiewinst een enorme meerwaarde”, aldus Wim Hellemans. “Wij nemen die randzaken volledig op ons en zorgen op die manier voor voldoende comfort en ondersteuning.”
De kracht van het SBB-netwerk en de uitbouw van een groter kantoor bieden volgens Hellemans nog een extra voordeel.
“Wanneer je als kantoor en accountant meer tijd hebt om je op je kerntaken te focussen en ook nog eens meer mankracht ter beschikking hebt, kan je je adviesverlening aanzienlijk gaan uitbreiden met verschillende disciplines en specialisaties. Als klein kantoor kom je daar gewoonweg niet toe. Daarnaast denken heel wat kleine kantoren dat ze geen plan- of organisatiesysteem nodig hebben, waardoor ze efficiëntie verliezen. Bij SBB zorgen we voor een vlotte structuur in onze kantoren, ongeacht de grote, waardoor er nog beter samengewerkt kan worden.”
Is SBB klaar voor de toekomst?
Momenteel lijkt een kantoor van ongeveer 25 medewerkers de heilige graal qua efficiëntie, maar… wat als een kantoor een andere grootte heeft? Ook daar heeft SBB een duidelijke strategie: “Bij onze iets grotere kantoren zorgen we voor ondersteuning van de kantoordirecteur met een adjunct, of bekijken we een afsplitsing.”
Ondertussen is de accountancysector ook drastisch aan het veranderen. Is SBB zich daar bewust van? Hellemans benadrukt van wel. “We hebben al heel wat werk verricht op basis van de vele veranderingen die op komst zijn, zoals e-invoicing, AI en ESG, met gespecialiseerde teams binnen onze organisatie die zorgen voor de voorbereiding. We zijn er 100% klaar voor.”
Naast de nood om mee te zijn met deze trends, ziet Wim Hellemans vooral bijzonder veel opportuniteiten.
“Naarmate het boekhoudwerk meer afneemt, ontstaat er ruimte om volop te focussen op klantcontact, op financiële analyse en op adviesverlening. Ook geloven we dat digitalisatie en AI onze jonge medewerkers kunnen ondersteunen om sneller de rol van dossierbeheerder te bekleden. Het biedt alleszins heel wat kansen – en we houden dan ook onze ogen en oren open om in te spelen op de sector. Het is vooral van belang om de klant te kunnen uitleggen wat de cijfers nu concreet betekenen en welke keuze hij best maakt.”
Voorlopig verandert er dus niets aan de consolidatiestrategie van SBB, blijft de nadruk liggen op kantoren van ongeveer 25 medewerkers en zetten ze resoluut in op de integratie van de juiste kantoren in hun netwerk. To be continued!
